Nordeste cresce em gestão de patrimônio: riscos e soluções societárias

Advogada Natalia Dias alerta que a expansão da gestão de patrimônio no Nordeste torna imperativa a atualização das estruturas jurídicas e sucessórias para prevenir crises de governança e garantir a continuidade dos negócios.

Contexto

O segmento de gestão de patrimônio no Nordeste registrou crescimento expressivo, alcançando R$ 60,5 bilhões em recursos sob gestão no primeiro semestre de 2026, segundo dados da Anbima, ultrapassando o Sul e firmando-se como a segunda região do país em volume gerido. Esse quadro econômico — multiplicação de ativos, profissionalização de investimentos e diversificação geográfica — cria um descompasso entre a evolução financeira do acervo familiar/empresarial e a persistência de estruturas jurídicas concebidas para cenários patrimoniais menores. Historicamente, conflitos societários e sucessórios têm sido causa recorrente de perda de valor econômico, paralisação de decisões e litígios familiares. A discussão ganha relevo porque, na ausência de regras claras, o falecimento ou incapacidade do fundador pode provocar vazio de comando, disputas entre herdeiros e inviabilizar operações.

A prática demonstra que planejamento financeiro sem correspondente revisão contratual e societária deixa o patrimônio exposto: mistura de contas pessoais e empresariais, ausência de acordo de sócios atualizado, regimes de bens não compatíveis com os objetivos e bens no exterior sem coordenação sucessória são pontos recorrentes de fragilidade.

O que foi decidido

Não se trata de uma decisão judicial, mas de uma recomendação técnica da área jurídica especializada: estabelecer ou revisar instrumentos jurídicos enquanto o fundador ainda detém controle é a medida central para mitigar os riscos associados ao crescimento patrimonial. A tese prática defendida pela advogada é que a adoção e o aperfeiçoamento de instrumentos societários — especialmente acordos de sócios/acionistas, protocolos familiares, testamentos e estruturas de holdings — devem ser parte integrante do processo de gestão de patrimônio. Esses instrumentos visam delimitar quem decide, como ocorre a sucessão de participações e quais mecanismos operam para compra e venda de quotas/ações, evitando que a condição de herdeiro equivalha automaticamente a gestor operacional.

Fundamentos centrais: (i) definir critérios objetivos para ingresso e permanência de herdeiros na gestão; (ii) estabelecer procedimentos para nomeação e substituição de administradores; (iii) prever mecanismos de avaliação e liquidação de participações societárias para os herdeiros que não desejem permanecer; (iv) considerar regimes de bens, titularidade de ativos e consequências de investimentos no exterior. Nas hipóteses em que a gestão profissional é necessária, o planejamento deve contemplar transições e contratos que assegurem governança e continuidade.

Base normativa e precedentes

• Código Civil (Lei 10.406/2002), arts. 1.784 e seguintes — disciplina da sucessão e abertura da sucessão hereditária, premissa para qualquer planejamento sucessório.
• Lei das S.A. (Lei 6.404/1976) — regras aplicáveis a sociedades por ações sobre governança corporativa, direito de voto, acordos de acionistas e mecanismos de saída/compra.
• Código Civil (Lei 10.406/2002) — normas sobre sociedades limitadas e contratos — regulação das relações societárias contratuais que sustentam acordos de sócios e instrumentos de governança.
• CTN (Lei 5.172/1966) — princípios e regras tributárias relevantes para avaliar custos fiscais da reorganização patrimonial e operações de holding.
• Jurisprudência consolidada do tribunal — orientações sobre eficácia de acordos de sócios e regras de sucessão quando houver conflito entre herdeiros e sociedade, que reforçam a necessidade de cláusulas claras e previsões sobre solução de controvérsias.

Impacto prático

• Para empresários e fundadores: necessidade imediata de revisar os documentos constitutivos (contrato social/estatuto) e acordos de sócios, alinhando-os ao novo porte patrimonial e às metas de sucessão e governança.
• Para advogados societários e consultores patrimoniais: aumento da demanda por due diligence societária, reestruturação contratual, implementação de protocolos familiares e projetos de governance para holdings.
• Para famílias empresárias: obrigação de combinar instrumentos pessoais (testamentos, regimes de bens) com mecanismos empresariais (acordos de sócios, regras de exercício de direitos políticos e econômicos) para evitar que a titularidade automática gere conflitos de gestão.
• Para operações transfronteiriças: necessidade de coordenação jurídica entre jurisdições, considerando sucessões internacionais e regimes distintos, evitando surpresas quanto à transmissão e tributação de bens no exterior.
• Para processos em curso: acordos prévios robustos tendem a reduzir litígios societários e preservar valor; ausência deles eleva a probabilidade de impedimentos à tomada de decisões e disputas judiciais prolongadas.

O que observar

• Adoção técnica do Acordo de Sócios/Acionistas: cláusulas de deadlock, tag along e drag along, critérios de elegibilidade e substituição de administradores, e mecanismos de buy-sell devem ser calibrados ao contexto familiar.
• Escolha entre holding patrimonial ou operacional exige análise individualizada: efeitos tributários (imposto de renda, eventuais ganhos de capital), custos de manutenção e consequência para sucessão devem ser avaliados com base no CTN e na legislação aplicável.
• Regime de bens e testamento: compatibilizar o regime matrimonial com o plano sucessório e a governança empresarial; a existência de testamento pode simplificar conflitos, mas não substitui regras societárias bem definidas.
• Bens no exterior: planejar sucessão internacionalmente para evitar litígios e incertezas; prever coordenação de instrumentos em diferentes ordens jurídicas.
• Riscos processuais e reputacionais: sem planejamento, há maior risco de disputas que afastem gestores, afetem crédito e operacionalidade da empresa.
• Próximos passos práticos: levantamento patrimonial completo, revisão contratual, elaboração de protocolo familiar, teste de governança por cenários (morte, incapacidade, venda) e consulta multidisciplinar (societário, tributário e sucessório).